Prévention des risques Psychociaux et Mieux être au travail, Aude Nazeyrollas

Quel a été le déclencheur pour accompagner les entreprises en prévention des risques psychosociaux & mieux-être au travail ?

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Le déclencheur a déjà été ma propre souffrance au travail : je n’ai pas été très épanouie en entreprise et j’ai mis quelques années à comprendre que j’étais en stress chronique, que ce n’était pas forcément de ma faute et qu’il y avait beaucoup de problèmes d’organisation qui généraient ce stress. Quand je suis partie du monde de l’entreprise en 2018, je sentais que je n’en avais pas encore fini avec lui. J’ai décidé de m’installer en tant que consultante et formatrice sur les sujets d’amélioration de la qualité de vie, de prévention des risques psychosociaux, de mieux-être au travail et de santé mentale.

Ce qui m’a aidée à m’en sortir ? C’est que j’étais déjà dans une dynamique d’introspection.

J’ai fait un bilan de compétences assez jeune, à 29 ans. J’étais dans une recherche pour 
mieux comprendre pourquoi je vivais si mal le travail, je pensais que j’avais un problème 
particulier. J’ai pu me remettre en question, et identifier ce qui relève de ma part de responsabilité ou non. Ce qui m’a vraiment aidée, heureusement et malheureusement, c’est ma sœur qui, elle, a vraiment fait un burnout. La voyant atteindre ce stade ultime, j’ai pris conscience que si je n’agissais pas, ce serait moi la suivante. Je me suis alors beaucoup formée, j’ai fait différentes thérapies, cela m’a permis de mieux me connaître et de vivre les choses différemment. J’ai compris que je n’avais pas forcément un profil très adapté au monde de l’entreprise. Je me suis donc décidée à franchir le cap de l’entrepreneuriat. Pourtant, ce n’était pas du tout un projet que j’avais, j’étais plutôt rassurée par un système qui me permet de recevoir un salaire chaque mois.

J’ai pris la décision de quitter le salariat un soir du 31 décembre, alors que j’avais 40 de 
fièvre. Je me suis dit : mon corps est en train de m’envoyer des signaux ! Je faisais 
suffisamment de formations sur les signaux d’alerte pour bien les reconnaître chez moi. Ça a été le point de non-retour. C’est finalement le besoin de liberté qui m’a poussée au 
changement. Je me sentais étouffée dans un cadre, un moule dans lequel je ne me 
reconnaissais pas. J’étais en conflit de valeurs et je ne comprenais pas les décisions qui 
étaient prises. J’ai pu obtenir une rupture conventionnelle, ce qui m’a offert deux ans pour 
trouver un projet nouveau, dans lequel je pourrai profiter d’une liberté totale. J’avais besoin de sortir du carcan et cette soif de liberté m’a permis de me lancer pour aborder les risques psychosociaux comme j’en avais envie, avec ma touche totalement personnelle.

Le sens de mon travail est devenu beaucoup plus évident car enfin, j’aidais des gens qui 
voulaient changer. Avant je faisais de la sécurité sur les chantiers, je passais mon temps à mettre les travailleurs en sécurité, à leur dire de faire attention à eux... Honnêtement, la 
plupart ne sont pas réceptifs. En interne, c’est souvent vécu comme une contrainte ; en tant que consultante & thérapeute, ce sont les entreprises ou les particuliers qui viennent frapper à ma porte. Le changement est déjà amorcé quand ils me contactent, et c’est forcément beaucoup plus fluide. En tout cas je le vis bien mieux.

Pour faire connaître ma société ? J’ai passé ma première année à développer mon réseau.  J’étais dans toutes les réunions locales de Courbevoie, une ville très active sur le sujet. Je participais à des ateliers, des rencontres réseau, j’ai intégré un club d’entrepreneurs, j’ai réactivé les contacts de mes 15 ans passés en entreprise. Mes premiers clients ont été mes anciens employeurs. Peu à peu, le bouche à oreille a très bien fonctionné.

Ensuite, le Covid a mis un coup de boost à mon activité. Les gens se sont sentis englués 
dans tout un tas d’émotions différentes : peur, colère, tristesse... et les entreprises étaient 
perdues. Elles m’appelaient en disant juste : « ça va mal » !, elles voulaient faire des cercles de paroles pour décharger émotionnellement ce qui était en train de se vivre. Ce stress ambiant qu’on a vécu est rentré dans les entreprises. On ne pouvait plus faire la scission pro/perso car la façon de travailler était trop impactée par cet environnement extérieur. Les entreprises se sont senties démunies face à cette vague émotionnelle.
Je suis alors beaucoup intervenue sur les émotions. C’était le premier atelier que j’avais 
créé en lançant mon entreprise et je n’avais jamais réussi à le vendre en 2 ans. En 2021, j’ai fait 70% de mes interventions sur les émotions. C’était de bon augure : enfin, on 
commence à comprendre qu’on ne peut pas laisser les émotions à la porte de l’entreprise !

Ça aura au moins eu l’intérêt de commencer à briser ce tabou (qui a la vie dure).
Qui vient me voir ? Ce sont souvent des préventeurs / QHSE, des managers opérationnels, 
parfois des RH, mais ils sont rarement décisionnaires directs. Ils doivent ensuite ‘vendre’ le 
projet à leur direction.

Les problématiques ? Je fais beaucoup de formations sur les risques psychosociaux, car 
c’est souvent une grosse nébuleuse. J’accompagne beaucoup de managers en individuel et collectif, notamment sur les soft skills (écoute active, empathie, leadership bienveillant). J’essaie de leur transmettre des clés pour créer les conditions d’un environnement de travail sain et serein.

Je suis aussi parfois contactée pour de la gestion de crise de type “j’ai une équipe en 
grande souffrance”, même si je ne fais plus ce type d’intervention, et je réoriente vers des 
professionnels compétents. Il est souvent utile de faire appel à des médiateurs externes 
quand les conflits sont déjà installés. C’est pour ça que l’on essaie de faire comprendre aux entreprises que quand elles sentent qu’il y a de l'absentéisme en augmentation, un climat conflictuel, .... il ne faut surtout pas laisser le sujet de côté en pensant qu’il va se régler tout seul. En réalité, le problème ne fait qu’empirer et ensuite c’est très difficile de faire machine arrière. Avec un impact direct sur la performance !

Sinon, j’anime beaucoup d’ateliers et de conférences sur la détection des signaux d’alerte 
du stress (vigilance partagée) et sur la communication efficace.

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Quels sont les signaux d’alerte ?

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Il y a des signaux collectifs comme des indicateurs qui se dégradent, des erreurs qui augmentent (pannes, réclamations clients), le ton qui monte dans les couloirs, le nombre de visites spontanées chez le médecin du travail, le cynisme, la démotivation, les tensions... Au niveau individuel, on observe souvent un repli sur soi, de 
l’isolement : par exemple, quelqu’un qui avait l’habitude de manger souvent avec ses 
collègues, puis qui va se mettre à manger un sandwich à son bureau.
On observe aussi une augmentation de consommation (alcool, café, drogue, tabac 
nourriture, écrans...), et un changement d’apparence (grandes variations rapides de poids, façon de se tenir, de s’habiller.) Et bien sûr aussi des crises de larmes ou de colère, des troubles de l’attention et de la mémoire... Il y a vraiment une multitude de signaux. Quand on fait vraiment attention et que l’on est dans l’écoute active, on peut percevoir ces signaux. Dans le livre d’Eva Mazur et Catherine Testa “Aider, Les clés pour apprendre à observer, écouter, accompagner”, elles suggèrent de se demander s’il y a un HIC : changement d’Humeur, Irritabilité ou de Comportement.

Une petite liste des signaux d’alerte observables au niveau collectif :

Départs (démissions, demande de ruptures conventionnelles et fin de période d’essai à 
l’initiative du salarié)

Retards, absences

Propos cyniques

Erreurs répétées

Conflits, altercations

Critiques récurrentes

Absence de coopération

Violences verbales ou physiques

Manque de respect pour le management

Accidents du travail / maladie professionnelles

La problématique la plus remontée en ce moment ? Les gens sont saturés d’informations 
(trop de canaux : teams, mails, whatsapp...). Ils passent des heures dans des réunions 
souvent longues, peu préparées et inefficaces. Les salariés y passent tellement de temps 
qu’ils ont l’impression de ne jamais avancer sur leur travail de fond. Je suggère souvent aux entreprises de calculer le coût des réunions ! Les salariés ont le sentiment d’aller toujours plus vite, de survoler tout et donc de faire de plus en plus mal leur travail (perte de sens). L’impression d’être un hamster dans une roue qui ne s’arrête jamais de tourner. En fin de compte, le point commun de quasiment tout le monde c’est que l’on aurait de quoi travailler 24 heures sur 24. Il n’y a pas de fin alors qu’avant il pouvait y avoir des coups de bourre et des périodes de calme. Maintenant on est à flux tendu tout le temps. Cela joue clairement sur la performance. Quand on rentre de vacances et que l’on se retrouve avec 500 mails... Les gens se sentent aussi sur-sollicités par le multicanal : je ne réponds pas assez vite par mail ? La personne me fait un sms, un teams, un slack... C’est dommage que les entreprises ne se saisissent pas de ce sujet car ça mériterait qu’elles posent un cadre pour réguler ces flux d’informations. Cette hypersollicitation crée aussi des troubles de l’attention, à force de faire du multitâche, on ne sait plus se focaliser sur un sujet.

Quel est le message fort de votre livre "Chronique d'un salarié dé(s)tresse" ?

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C’est un roman graphique créé avec Michael Loubatières qui a pour objectif de démystifier et dynamiter les idées reçues sur le stress chronique et le burnout.
Nous sommes tous les 2 convaincus qu’un livre peut marquer, impacter, faire réfléchir, aider à prendre conscience.... On avait envie de créer cette prise de conscience, d’amener un éclairage particulier avec la combinaison du visuel et des mots bien choisis. On voulait montrer que le burnout n’est pas une fatalité. Quand on voit les chiffres (2.5 millions de personnes en burnout en 2022), c’est une hémorragie. Même si parfois l’être humain a besoin de toucher le fond pour remonter, on s’est dit que si on pouvait aider quelques personnes à s’arrêter avant le burnout, notre mission serait accomplie. Quand on est en stress chronique et que l’on arrive à s’arrêter avant l’effondrement, on peut redémarrer beaucoup plus vite. Quand on a été jusqu’au burnout c’est beaucoup plus long de se remettre en selle (en moyenne entre 6 et 18 mois). La société a tendance à vouloir nous faire croire que c’est normal d’être en stress chronique, que c’est le métier qui veut ça. C’est quand même un problème de fond sociétal, car le corps n’est pas du tout fait pour gérer cette dose quotidienne de stress.

Il y a 3 grandes parties :

• Une définition du stress chronique et le burnout car il y a beaucoup d’idées reçues et 
le terme de burnout, souvent mal utilisé ou confondu avec la dépression.
• Les signaux d’alerte du stress : émotionnels, mentaux et physiques
• Et les leviers pour s’interroger sur soi : Est-ce qu’il y a des pistes que je peux explorer pour mieux comprendre pourquoi je suis à risque et comment m’en prémunir ?

Le nerf de la guerre des risques psychosociaux c’est l’organisation du travail. C’est ce que je dis toujours aux gens qui j’accompagne en individuel, quand ils sont en burnout ou qu’ils n’en sont pas loin : ce n’est pas de leur faute. Et quand je fais des posts là-dessus je reçois souvent une pluie d’objections car les gens confondent culpabilité et responsabilité. 
L'employeur a en charge l’organisation du travail donc c’est lui qui est responsable de faire en sorte qu’il y ait un système qui ne génère pas ce stress et qui sache le réguler si vraiment il y en a. Après, évidemment que comme tout événement qui nous arrive dans la vie, nous avons notre part de responsabilité. Quand on vit des situations comme celles-là c’est toujours intéressant de se demander : “si c’était à refaire qu’est-ce que je referais différemment ?” : est-ce que j’ai alerté ? assez tôt ? les bonnes personnes ? Est-ce qu’il y a des moments où j’aurais dû dire non ? Est-ce que je n’ai remonté que des problèmes et aucune solution ? »... Souvent dans les entreprises on attend le changement de là-haut, du manager ou de la direction mais nous, à notre niveau, sommes-nous acteurs nous-mêmes ? Le premier “coupable” c’est l’organisation du travail mais si l’on attend que les entreprises changent il va falloir s’armer d’une grande patience. Il peut se passer beaucoup de temps entre le moment où l’on se lance dans une démarche et le moment où l’on en voit les résultats. Personnellement, je trouve plus efficace d’investir sur soi et de comprendre comment éviter de retomber dans certains pièges. Après, il est sûr que ça demande beaucoup de courage de travailler sur soi, de se remettre en question, d’essayer de modifier certains comportements souvent bien ancrés.

Souvent les gens me disent “c’est bien beau tout ça mais ce n’est pas de notre faute et en plus c’est à nous de faire le travail”. Il y a une forme d'injustice, certes, mais quel est le plus important ? N'est-ce pas préserver sa santé mentale et physique ? Si le fait de travailler sur moi m’apprend à savoir dire non, à m’affirmer, à pouvoir verbaliser et exprimer davantage ce que je ressens, à me sentir mieux et me sentir plus libre, il est évident que c’est 100% bénéfique. L’idéal c’est que les deux bougent ensemble. Plus le temps passe, plus je me dis que ce ne sont pas les directions des entreprises qui vont changer mais ce sont les salariés qui vont les faire changer. On peut critiquer les jeunes mais ce n’est pas du tout qu’ils ne veulent pas travailler c’est juste qu’ils ne veulent pas encaisser ce que nous avons encaissé. Et tant mieux pour eux ! Je suis persuadée que le burnout est le symptôme d’une maladie du monde du travail. C’est le monde du travail qui est en souffrance et les systèmes tels qu’on les a pensés jusqu’à présent qui sont dépassés. Il faut les remettre au goût du jour. Les gens ne demandent pas la lune : ils demandent à être écoutés, respectés, reconnus. C’est du bon sens !

Ça demande aussi du courage. Le courage d’afficher les valeurs importantes pour 
l’entreprise, et surtout de les incarner au quotidien. Et il faut aussi du courage pour 
sanctionner les comportements toxiques. On va souvent chercher beaucoup de prétextes 
pour excuser ce type de comportement. Combien de fois ai-je entendu des membres de la direction excuser des comportements inadmissibles, sous couvert que la personne 
dépassait ses objectifs financiers ! Les messages véhiculés par cette non-exemplarité font beaucoup de tort aux entreprises. Cela entretient ce sentiment d’impunité, et d’inégalité. Il faut avoir le courage d’être juste même si ce n’est pas confortable.

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Quelle est votre vision du Futur du Travail et comment les entreprises et les collaborateurs peuvent s'y préparer ?

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Il ne faut pas se tromper de sujet. Quand on parle de santé mentale et de bien-être au 
travail, on ne parle pas de corbeille de fruits, de baby-foot ou de cours de yoga. Ça a fait 
beaucoup de mal au sujet de la QVT. On ne fidélise pas avec ce genre d’actions. Je peux 
avoir une salle de sport en bas de mon entreprise et du café gratuit, si j’ai une mauvaise 
relation avec mon manager ou que je ne trouve pas de sens à mon job, ça ne me fera pas rester. Il faut bien revenir aux conditions de travail. Le dernier accord interprofessionnel a transformé QVT en QVCT pour bien mettre en avant cette notion de conditions de travail.

Bien sûr que ça avance, mais très timidement, et plutôt dans les petites structures que dans les très grandes.

Je pense que le fait que les entreprises n’arrivent plus à recruter et à fidéliser va les faire 
bouger. Elles vont être obligées de changer de méthode de travail. Mais il faudrait qu’elles 
comprennent qu’elles ne vont pas pouvoir faire ce changement sans les salariés. Je rêverais d’une co-construction car la société est en train de muter, on voit bien qu’on est au bord de quelque chose mais pour cela il faut marcher main dans la main avec les salariés. Il faut écouter ses collaborateurs, entendre leurs remontées, ce sont eux qui savent de quoi ils ont besoin pour mieux travailler. Tant que l’entreprise est dans une mentalité descendante et qu’elle pense que dans la tour d’ivoire on sait mieux que sur le terrain, elle ne pourra pas s’améliorer. Il y a encore beaucoup de pyramidal, de management contrôlant... Il faut créer des espaces où l’on peut parler du travail, comment mieux le faire. Je crois beaucoup aux espaces entre pairs, où l’on échange sur les bonnes pratiques et les problématiques communes. Si l’on fait participer ses salariés au changement, il y a beaucoup plus de chances que cela aboutisse.

La question clé c’est “de quoi vous avez besoin pour mieux travailler ?”. On est tellement la tête dans le guidon que l’on ne prend plus ces temps-là. Je reste persuadée que le lien 
qu’on a perdu a un impact sur la qualité des relations et donc du travail. J’ai très récemment fait une réunion où l’on a réfléchi sur les pistes d’organisation du travail et j’ai fait venir le manager. Chacun était campé sur sa position, et le simple fait de les mettre autour de la table, avec moi en posture de facilitatrice, a permis de débloquer en deux heures, des situations qui traînaient depuis des mois. Il existe dans les structures beaucoup de non-dits et d’interprétations erronées : prenons le temps de nous écouter les uns les autres et de créer ensemble.

Il faut que la direction prenne aussi  le temps de comprendre le travail réel des 
collaborateurs. Il y a ce qui est inscrit sur la fiche de poste et ce qui est vraiment accompli au quotidien. Je fais des “vis ma vie” dans des entreprises qui transforment les visions que l’on peut avoir sur le travail et les contraintes de l’autre.
Je ne sais pas à quoi va ressembler le monde du travail de demain, mais je pense qu’on 
peut le construire ensemble, même si ça fait ‘bisounours’. Je pense qu’il ne faut pas 
chercher midi à quatorze heure, juste retrouver un peu d’humanité, de bon sens et de 
courage. Quand une collaboratrice perd sa mère, qu’elle pose trois jours auprès de la RH et que la première chose que lui dit la RH c’est qu’elle a pris trop de jours... c’est un manque d’humanité qui ne passe pas. Je ne crois pas que ce soit de la malveillance de la part des gens, c'est juste qu’ils sont tellement aveuglés par leurs propres contraintes qu’ils finissent par se déconnecter de leur cœur.

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